[딜사이트 신수아 기자] 신한생명과 오렌지라이프 '통합' 원년의 해가 밝았다. 6개월 남짓한 시간 동안 두 회사는 하나로 거듭나야 한다. 여전히 시스템, 영업 포트폴리오, 조직 문화를 두고 시각차가 크다. 통합 법인의 대표가 정해졌을 뿐 경영진의 윤곽은 여전히 미지수다. 

든든한 금융지주의 지원을 받아 전국적인 영업망을 갖춘 신한생명은 지역 사회를 파고드는 설계사 조직이 뛰어나다. 반면 한발 앞서 리스크 관리에 집중해 온 오렌지라이프는 업계 최고의 자산부채종합관리(ALM) 역량을 갖췄다는 평가를 받는다. 강점이 명료한 만큼 하나가 되는 과정은 녹록지 않다.

실제 통합 실무회의 분위기는 마냥 좋지 않았다고 전해진다. 일례로 IFRS17 회계 시스템을 두고는 두 회사는 막판까지 치열한 신경전을 벌였다. 이미 IFRS17 시스템을 도입한 신한생명과 구축 단계에 있던 오렌지라이프는 각자 시스템의 우수성을 강조했다. 오렌지라이프가 당시 개발에 투입해야 하는 비용만 300억원 수준. 신한생명은 추가 비용 소모가 달갑지 않았다. 

하지만 재무적 강점을 놓치기 싫었던 오렌지라이프는 끝까지 자체 시스템 개발에 나섰다. 결국 신한생명의 시스템을 도입하기로 하며 갈등은 봉합됐다. 이 같은 미묘한 기 싸움은 통합을 향한 험난한 과정의 전초전에 불과하다는 게 안팎의 진단이다.  

혹자는 1+1이 2 이상이 될 것으로 기대한다. 그러나 조직 논리, 성과 배분, 운영에 대한 시각차 등 이해관계 충돌로 시너지는 오히려 제로에 수렴하곤 한다. 컨트롤 타워는 인위적으로 일원화시킬 수 있지만, 실무 조직은 효율성을 찾기도 전에 감정의 골만 키울 수 있다. 

보수적인 신한생명과 오랫동안 외국계 회사였던 오렌지라이프는 내부 문화 DNA부터 다르다. 일찌감치 애자일(Agile) 방식의 조직을 만들어 온 오렌지라이프 시각에서 신한생명은 보수적이고 무겁게 느껴질 수 있다. 

반면 은행 중심의 헤게모니에 영향을 받아 온 신한생명 시각에서 오렌지라이프의 조직문화는 지나치게 자유분방하고 허술하게 비칠지 모른다. 두 회사의 개성은 오히려 '간극'을 빚어낸다.

통합 법인은 앞으로 중복되는 부서·인력을 재배치하기 위해 조직개편에 나설 전망이다. 장기적으로 서로 다른 임금과 직급체계, 복지 시스템도 조율해야 한다. 자산 기준 단숨에 업계 4위에 오르게 되는 신한라이프, 하지만 규모와 실적이 항상 정비례하진 않는다. 통합의 성패는 결국 화합적 결합에서 갈리기 때문이다.

"소통이 소홀하면 1+1이 2 미만으로 나오는 결과가 나오고, 소통이 원활해야만 1+1이 2를 초과하는 결과를 창출할 수 있다" 성대규 통합법인 대표는 신년사에서 1+1을 통해 2+@를 만들어내겠다고 다짐했다. 통합 원년, 신한라이프의 조직 관리 전략과 용인술이 주목되는 시점이다.